Недавно агрохолдинг МХП совместно с инновационной платформой Agrohub провел серию интервью с участниками украинской и зарубежной стартап-экосистемы для курса How to Startup. Самые интересные инсайты из этих интервью будут публиковаться на K750.

Первое слово – за основателем GrowthUP Group Денисом Довгополым. Он рассказывает о главных причинах провала стартапов, разделении функций в команде, структурировании компании, менторстве, партнерстве и других важных нюансах построения инновационного проекта.

Почему стартапы проваливаются

Основная проблема для стартапа, который действительно собрался решать какую-то актуальную проблему – неопределенность Найта. Инновации – это то, что лежит в плоскости будущего, и пользователи пока не могут оценить значимость твоей разработки – они так далеко не заглядывают. Поэтому единственный способ проверить, будет инновационный продукт востребованным или нет – сделать его и предъявить потребителю. На этом этапе часто выясняется, что половина стартапов (а в некоторых отраслях – до 90%), «выплевывает» на рынок продукты, которые потребителю не нужны.

Вторая проблема – стартапы зачастую выпускают продукты, которые «цепляют» гиковскую аудиторию, но на масс-маркете спросом не пользуются. Это тоже одна из реализаций неопределенности Найта. На эти два ее проявления приходится 60% причин провала стартапов.

Следующие 30% лежат в плоскости команды и спроса. Команда может развалиться, не обладать требуемыми компетенциями, даже если она вывела на рынок нормальный продукт. И, как одно из следствий, если ты попадаешь в Product Market Fit, но не можешь его удовлетворить – твой же спрос тебя и топит. Тебе нужно привлекать дополнительные ресурсы, постоянно улучшать продукт, поднимать поддержку и так далее.

Вышеперечисленное охватывает 90% всех причин неуспеха стартапов. Остальные риски – операционные, страновые и так далее – это уже мелочи.

…и еще несколько причин фейлов

Есть еще одна причина, по которым проваливаются уже вполне успешные проекты – неправильный подход к привлечению инвестиций. В большинстве своем предприниматели недооценивают потребность в инвестициях и поднимают втрое меньше денег, чем потребуется в будущем. Предприниматель, который запускает свой первый стартап, практически всегда ошибается в расчетах в 2-3 раза. А когда деньги заканчиваются, он начинает фокусироваться только на их привлечении. В результате, как правило, и деньги не поднимает (или поднимает на плохих условиях), и продукт «факапит», теряя рынок.

Глупые ошибки – это нарушение базовых принципов. Для того, чтобы запустить стартап, необходимо овладеть одной из методологий группы Customer Development. Или прямая Customer Development, которая описана в книжке «Четыре шага к озарению» и «Настольная книга основателя», или упрощенные его версии типа Business Model Generation, Lean Startup и другие. Там все написано, причем верхнеуровневые вещи написаны кровью.

Еще одна ошибка, с которой чаще всего сталкиваются предприниматели из СНГ – это расфокусировка. Только одна команда, только один проект в единицу времени. Проверка всех гипотез исключительно последовательная, а не параллельная. Фокусировка решает. Наши обычно хватаются за все, пытаются сделать много. Плюс, неверно оценивая риски, пытаются поднимать несколько стартапов одновременно, чтоб если не взлетел один, то был шанс у второго. Чаще всего именно это губит хорошие команды, хорошие проекты, хорошие продукты.

Ну, и базовая проблема – то, что люди пилят что-то «втихаря» – вместо того, чтоб делать это в плотной коммуникации со своими клиентами.

Как разделить функции и процессы внутри компании

На нулевом этапе все занимаются всем – это слабо управляемый хаос, когда команда целиком наваливается на создание продукта. Со временем этот хаос должен упорядочиваться. Но чем более он упорядочивается, тем менее гибким становится стартап. Поэтому желательно, чтоб фаундеры дополняли друг друга экспертизой, а не конфликтовали. Два маркетолога никогда не построят продукт – точно так же, как два продакт-менеджера или два человека с «угрюмым» бэкграундом в IT. Но человек со стратегическим видением вместе с человеком, который разбирается в продакт-менеджменте и человеком, который хорошо понимает, что такое маркетинг и продажи – это и есть идеальная в моем понимании команда, которая может создать проект.

Какими качествами должен обладать фаундер

Низкая чувствительность к риску – основное качество фаундера. Инновационный бизнес очень рискованный. Люди, которые не готовы поставить на карту все, обычно в этом бизнесе не выживают. Плюс дикая работоспособность, способность быть гибким и многоитерационным. Стрессоустойчивость тоже важна, потому что обычно в начале мало что получается и все говорят тебе, что продукт говно. Этому надо уметь противостоять.

Зачем нужен совет директоров и кого туда приглашать

Совет директоров чаще всего создается при входе инвестора, с участием инвестора и согласно его требованиям. На начальном этапе я бы скорее топил за стратегическую группу. Когда в ваш проект войдет инвестор, вы с ним будете договариваться, какой борд вам нужен и как это будет работать. До того это чаще всего бесполезная трата времени.

Нужно ли юридически оформлять стартап

Пока у стартапа не появилась выручка, тратить время на инкорпорацию в любой стране не имеет смысла. Это иногда вызывает проблемы при привлечении даже ангельских инвестиций, но в том числе и отсекает неквалифицированных бестолковых инвесторов, которым юридическое оформление компании важнее того, чем эта компания занимается. У нас на рынке существует порядка 150 «ангелов», которые готовы вкладываться в проекты без создания компании. Вот с такими надо работать.

Главные ошибки стартаперов при структурировании компании

На самом деле самое тяжелое, что я встречал в стартапах, это отсутствие договоренности на берегу. Все равно, как это оформлено – в виде созданной компании, договора между учредителями, расписанных на клочке бумаги прав и обязанностей… Но чаще всего это одна из таких неприятных вещей, которую стартапы не делают с самого начала. В дальнейшем это приводит к серьезным конфликтам, которые разваливают компанию изнутри.

Нужно ли патентовать свой продукт

Вам надо иметь патентного адвоката, который поможет сформировать  патентную стратегию. Понять, что у вас патентуется, а что не патентуется, что надо патентовать, а что не надо. И только потом принимать решение, тратить ли на это деньги. Патентные адвокаты зарабатывают на свой хлеб тяжелым трудом и сложным опытом. Я не думаю, что у предпринимателя хватит компетенции работать без взаимодействия с патентным адвокатом.

Зачем стартапу менторы

Менторство очень сильно помогает. Чаще всего first time entrepreneurs не имеют никакого опыта. У ментора есть две функции. Первая – не дать им совершить очевидные или неочевидные ошибки, и вторая – помочь преодолеть ту часть пути, который у большинства стартапов стандартна и у опытного человека не должна вызывать никаких затруднений.

Где искать менторов

Любой предприниматель, который ввязывается в бизнес, должен обладать широким нетворком. То есть у него должен быть высокий экспертный статус еще до того, как он запустит проект. Он должен, как писал Стив Бланк, потратить 10 000 часов на этот проект. Обычно это укладывается в один год. Если в процессе этих 10 000 часов предприниматель приобретает какой-то вес в комьюнити, у него автоматом собирается нетворк, в который входят потенциальные менторы, потенциальные инвесторы, потенциальные сотрудники, партнеры и так далее. Соответственно, если человек задает мне вопрос, как найти ментора, то, наверное, ему еще рановато запускать свой стартап.

Нет никаких региональных особенностей менторства. В Украине толковых менторов не так много. На самом деле, нужно стремиться заполучить людей с опытом и со взглядом со стороны на западных рынках. Там опыта значительно больше. Средний украинский ментор слабо понимает, что такое венчурная индустрия. А если вы находите человека из Европы, из США, у которого богатый опыт в бизнесе и который уже менторил несколько проектов, добившихся успеха – вот это правильный подход.

Главные ошибки стартаперов в отношениях с менторами

С менторами тоже надо работать. Как и любой человек, ментор хочет делать мало, а получать много. С ментором надо выстраивать, кроме чисто рабочих взаимоотношений, регулярные встречи, конференц-коллы, нагруженные какими-то смыслами.

В качестве мотивации для ментора чаще всего работает некий длинный опцион – полтора-два года – который позволяет быть уверенным, что ментор будет приносить пользу. Как только ментор перестает приносить пользу, этот опцион, который ментор уже получил в качестве своей доли, к нему отходит. Но если в процессе сотрудничества он перестал работать, перестал взаимодействовать, перестал быть полезен, тогда то, что он не заработал, ему не положено.

Еще одна ошибка работы с менторами – держать свадебного генерала. Я имею в виду людей с большими именами, которые никогда ничего не делают, но всегда требуют многого. Любой человек, который хочет узнать о проекте, связывается, в первую очередь, с его менторами. Если ментор не показывает глубокого знания того, что происходит в проекте, становится понятно, что это свадебный генерал. И обычно на этом взаимодействие со стартапом заканчивается.

О партнерстве

Партнерство всегда должно быть наполнено взаимной выгодой. Поэтому я не понимаю некоммерческого партнерства. В любом случае, каждая сторона должна понимать, что она отдает и что получает. Когда интересы обеих сторон сбалансированы и партнерство выгодно обеим сторонам – тогда она эффективно.

Есть две главные ошибки при заключении партнерства. Первая – это неправильная оценка ресурсоемкости партнерства. Партнерство всегда подразумевает взаимодействие, а это оттягивает какие-то ресурсы, людей, которые обеспечивают это сотрудничество, маркетинговые бюджеты и так далее. А вторая – это отсутствие сбалансированных интересов. У нас народ думает преимущественно о том, что получит от партнера. И очень редко о том, что отдаст взамен.