Стіва Бланка часто називають батьком сучасного підприємництва. Відомий американський бізнесмен та інвестор має більш ніж 30-річний досвід роботи у світі стартапів. Бланк заснував 8 успішних компаній, а також написав декілька бестселерів на тему підприємництва. А ще він є автором відомого підходу Customer Development, який ліг в основу методики «ощадливого стартапу» (Lean Startup).

Нещодавно Бланк у своєму блозі торкнувся актуальної теми – трансформаційних процесів у стартапі, який переходить на нову стадію розвитку. Як пережити таку трансформацію працівникам стартапів, які були у проекті від самого початку? Як повинен діяти СЕО, аби перехід компанії на новий рівень пройшов безболісно для його команди? K750 публікує переклад колонки, яка дає відповіді на ці питання.

Першим працівникам стартапу на якомусь етапі доведеться зрозуміти – ваша робота 24 години на добу та сім днів на тиждень протягом минулого року вже не має особливого значення.

Ви більше не є найважливішою людиною в проекті. У стартапі з’явилися процеси, зустрічі, паперова тяганина та нові начальники. Та найбільш прикра новина полягає в тому, що і ваша роль тепер має змінитися.

Як інвестор, член правління та СЕО я неодноразово бачив такі трансформації. Інколи цим процесом дуже важко керувати – і навіть спостерігати за ним боляче. На початку своєї кар’єри я був найманим працівником. І коли компанія, де я працював, вийшла на новий рівень, я не зміг впоратися з даним викликом.

З чого усе починалося

Коли я приєднався до компанії MIPS Computers, я отримав не лише посаду віце-президента з маркетингу, але і взяв на себе роль віце-президента з продажів. Увесь перший рік існування компанії я невтомно шукав та створював нові можливості.

Негайно полетіти у будь-який куточок світу, аби отримати контакт – не проблема. Попрацювати з інженерами над пошуком Product Market Fit та розробити чіп для компаній, що будують потужні ПК – без питань. У той час я не мав достатньо часу на сон, але це був прекрасний етап у моєму житті.

За рік з’явилися гарні новини. Компанія замість тимчасового CEO отримала постійного керівника. Наш продукт був близьким до завершення, і я переконав наших клієнтів-першопроходців включити наш чип до своїх комп’ютерів. Маючи обмаль ресурсів, я спромігся зробити дивовижні речі та допомогти компанії потрапити у поле зору кожного технологічного медіа й стати учасником угод, де проекту, здавалося, просто немає місця.

Я почувався на висоті… аж поки новий CEO не покликав мене на розмову.

Я не пам’ятаю подробиць, але він точно говорив про те, що вражений моїми досягненнями. Я також пам’ятаю відчуття шоку та здивування від його наступних слів. CEO сказав, що зараз компанії потрібна людина, яка подбає про масштабування проекту, і що я не підходжу для цієї ролі.

Зачекайте! ЩО?!!

Мені наче перекрили дихання. Відчуття було, як від удару в живіт. Як так сталося? Як це я не підходжу для цієї ролі? Він визнав великий прогрес, але зауважив, що це був хаотичний потік тактичних кроків без послідовної стратегії.

Ніхто не розумів, що саме я роблю, і я не міг пояснити свій план, якби мене про нього запитали. «Ти просто перебираєш ідеї в надії, що вони спрацюють. Це не масштабується», – сказав він. Мені відібрало мову. Хіба не так і повинен виглядати перший рік діяльності стартапу?

Переживаючи за свою роботу, я змусив себе заговорити та запитав, чи можу я бути людиною, яка виведе компанію на наступний рівень. І треба віддати йому належне (я оцінив цей крок набагато пізніше), адже він погодився, щоб я був кандидатом на цю посаду.  На додаток до всього, я також отримав коуча, який мав допомогти мені зрозуміти, що означає «вивести компанію на наступний рівень».

Я пам’ятаю, як під час підготовки я скуповував усю бізнес-літературу (яку на той час можна було знайти), що давала відповідь на питання – як менеджменту маленького проекту стати керівництвом більшої компанії.

Шлях до звільнення

Я ледь пригадую обіди зі своїм коучем – приємним світловолосим «стариганом», який намагався допомогти мені опанувати необхідні для нової ролі вміння. Та я закрився. Навіть під час самих зустрічей мені набридали думки про зміну моєї ролі, моєї посади, мого статусу.

Я не розумів, того, що відбувалося. Я виконував всю цю роботу, все йшло чудово. Для чого знадобилися зміни? Я ніколи ділився своїми думками з тренером. Мені соромно визнавати, що я не мав жодного уявлення про те, чого намагався мене навчити коуч протягом тижнів. Коли ми разом обідали, я міг думати лише про себе та свій провал. Я не звертав уваги на його слова. Я розчинився у своєму праведному гніві.

Мене не повинно було здивувати (але я таки був здивований), коли за місяць CEO озвучив мені резюме звіту коуча. У ньому йшлося, що мені потрібно ще багато чому вчитися. Компанія вирішила найняти віце-президента з маркетингу. Я почувався спустошеним.

І я звільнився.

Історія не про зміни, а про втрату

Якщо б десять років потому ви запитали мене, що відбувалося в моїй голові та чому я так погано поводився, я б відповів:

Я чинив опір змінам.

Я ставив себе у центр того, що відбувалося, і не припускав, що СEO може мати рацію.

Все правильно – але лише до якогось моменту.

Знадобилося ще одне десятиліття, аби усвідомити, що ця історія була не про опір змінам. Дідько, у нашому стартапі щодня відбувалося щось нове. Я був достатньо гнучким, аби йти в ногу з незліченними змінами. Я і сам ініціював багато нововведень.

inc.com

У змінах, які чекали компанію, насправді було щось набагато більш особисте. Те, чого я не визнавав – ці зміни змусили мене боятися майбутніх втрат. Яких саме?

Я відчув втрату статусу та самобутності. Моїх вмінь виявилося недостатньо, аби продовжити обіймати мою тодішню роль, а отже, мій статус впав, а цінність моїх навичок і здібностей знизилася.

Я відчув, що втрачаю впевненість. Тепер я змагався за посаду, яка, здавалося, в цій компанії повинна була бути моєю завжди.

Мене охопило сум’яття і не знав, що чекає на мене в майбутньому.

Я відчував, що втрачаю автономність. Дотепер я вирішував, що було потрібно компанії, і робив те, що хотів та коли хотів. Я чудово складав стратегію на льоту із непов’язаних тактичних рішень. А тепер компанія мала плани та стратегію.

Я відчув втрату спільноти. Ми були маленькою командою, яка утворилася під величезним тиском та якій вдавалися дивовижні речі. Тепер почали з’являтися нові люди, які не знали цієї історії і які не могли цього всього оцінити. Вони нам не довіряли та не співпереживали.

Я відчував несправедливість. Ніхто не попередив мене, що характер роботи, яку я виконував, з часом повинен змінюватися. Ніхто не сказав мені, які нові навички мені знадобляться.

Що відбувалося насправді?

Дослідники виявили, що між соціальними зв’язками та фізичним дискомфортом існує зв’язок. Голод та соціальна ізоляція активують подібні реакції, адже соціальні зв’язки необхідні людині для виживання.

Хоча роботу часто розглядають як виключно економічну угоду, мозок сприймає робоче місце насамперед як соціальну систему.

Озираючись назад, я розумію, що новий CEO мав рацію. Попри те, що вищезазначені втрати стосувалися чогось дуже важливого, мені було чому вчитися – дисципліні, тайм-менеджменту, а також тому, як відокремлювати головне від другорядного та як розрізняти стратегію й тактику.

Я повинен був зрозуміти, як вирости із цінного працівника до менеджера, а потім і до лідера компанії. Але натомість я вирішив піти геть.

Так, на мій погляд, я додав до своєї кар’єри п’ять непотрібних років.

Що потрібно було зробити?

Сьогодні цілком зрозуміло, що усі стартапи, стаючи великими компаніями, переживають певні метаморфози. Проекти проходять шлях від боротьби за виживання та пошуку Product Market Fit до робочої та здатної до масштабування бізнес-моделі, а згодом і до прибуткового бізнесу.

При цьому всі люди запрограмовані на певну кількість соціальних відносин. Ці ментальні зв’язки визначають межі в організації, яка зростає. І коли розмір компанії перевищить певну позначку, проекту знадобиться нова система управління. На кожному етапі розвитку компанії її працівникам будуть потібні різні навички.

І хотів би я знати тоді, коли був працівником «ранньої хвилі», що вміння, яких чекають від співробітників стартапу на початковій стадії, це навряд чи ті уміння, що потрібні компанії, яка виходить на новий рівень розвитку.

Ніхто – ані людина, яка найняла вас, ані венчурні капіталісти, ані ваші колеги – не скажуть вам під час найму, що компанія, ймовірно, переросте вас. Деякі з них (ваші колеги, а часом і засновники компаній) не розуміють цього, а інші (венчурні капіталісти) вважають, що отримувати таку інформацію – не в ваших інтересах.

Болісна реальність полягає в тому, що продукти змінюються, стратегії змінюються, і люди також змінюються. Зміни потрібні для того, аби ваша компанія залишалася в бізнесі і зростала.

Як повинен діяти СEO?

Коли мій CEO повідомив мене про необхідність змін у компанії мовою фактів, я сприймав інформацію крізь призму почуттів. Зміни для мене символізували втрату. А загроза втратити щось дуже важливе викликає у людей емоційну реакцію. Це не виправдовує мою контрпродуктивну поведінку у вищезгаданій ситуації, але пояснює, чому я діяв так, як діяв.

Керівники стартапів повинні з першого дня зважати на такі перехідні періоди і продумати, як бути із почуттям втрати, яке відчуватимуть у такі періоди ті, хто долучився до команди одними з перших.

Втрата статусу. Майже неможливо відібрати в одного працівника титул, віддати посаду іншому співробітнику і все-таки зберігти першого члена команди.

Подумайте про те, чи потрібні вам офіційні назви (віце-президент з інжинірингу, віце-президент з маркетингу, віце-президент з продажів тощо), перш ніж компанія знайде Product Market Fit чи вийде на рівень десятків співробітників, адже можна майже стовідсотково гарантувати, що перші працівники не збережуть свої ролі та титули, коли компанія виходитиме на наступний рівень.

angel.co

Втрата впевненості. Стартапи та венчурні капіталісти історично не переймалися тим, аби дати першим працівникам компанії усвідомлення того, що відбуватиметься з проектом в майбутньому. Вони діяли за принципом «я подумаю про це пізніше».

Здоровий глузд говорить про те, що жодна людина не захоче працювати як навіжена, знаючи, що її не буде серед керівників компанії, коли проект виросте.

Я називаю це «проблемою Мойсея» – ви працюєте багато років, аби привести плем’я до Землі Обітованої, але вам не дозволено ступити на цю територію. Компанія повинна забезпечити офіційне визнання особам, які привели плем’я до цієї Землі.

Втрата автономії. Саме час обговорити з вашими працівниками наступні кроки в їхній кар’єрі. Чи вони хочуть бути лінійними працівниками? Або ж керувати людьми та процесами? Може, вони прагнуть відповідати за спеціальні проекти? Не потрібно роздавати ролі навмання – навпаки, треба запропонувати працівникам дорожню карту (roadmap) з можливими варіантами та напрямками.

Втрата спільноти. Люди, яких ви найняли першими, уособлюють культуру вашої компанії. Якщо ви не допоможете їм зберегти ці унікальні аспекти культури компанії, вони розчиняться серед цінностей нових співробітників.

Оголосіть ваших перших працівників «культурними кофаундерами». Розкажіть їм, що ваша спільнота збільшується та вкажіть на їхню роль амбасадорів культури вашої компанії. Нехай вони формалізують ці культурні аспекти та враховують їх під час процесу онбоардінгу. І найголовніше – переконайтеся, що ви відзначили цих людей як команду, яка привела компанію у точку, де вона зараз знаходиться.

Втрата справедливості. Недостатньо просто повідомити співробітникам, що компанію «чекають зміни». Які нові вміння знадобляться співробітникам, коли компанія рухатиметься із точки «пошуку»до точки «побудови» або «зростання» – від десятків до сотень, а потім і тисяч людей? Та як саме нинішні працівники зможуть отримати ці нові навички?

Засвоєні уроки

Венчурні капіталісти, засновники, менеджери – усі визнають, що стартапи проходять різні етапи розвитку: пошук, побудова та зростання. Усі вони також визнають, що працівникам на кожному з цих етапів знадобляться різні навички. Зрозумілий також той факт, що не усі працівники «першої хвилі» зможуть дорости до наступного етапу.

forbes.com

Хоча для менеджменту компаній необхідність змін має цілком раціональний характер, для працівників, які працювали у стартапі на ранніх стадіях, такі перетворення сприймаються як реальні та відчутні особисті втрати.

CEO компаній повинні організувати процеси таким чином, аби допомогти працівниками пережити це відчуття втрати. Таким чином вони зможуть зберегти співробітників, які були в проекті від початку, зберегти їхню мотивацію та збудувати більш сильну компанію. У свою чергу ставлення та дії працівників у такі періоди матимуть вплив на траєкторію їхньої кар’єри а, можливо, і на формування їхньої вартості як спеціалістів.