Меньше двух лет назад компания MacPaw запустил Setapp – собственный магазин приложений по подписке для пользователей macOS. Сейчас в магазине Setapp уже более 20 000 подписчиков, которым доступны 119 приложений.

С ростом популярности платформы росла и команда проекта. Продуктовое подразделение Setapp пережило несколько трансформаций. На седьмом SaaS-митапе в UNIT.City продакт-менеджер MacPaw Павел Педенко рассказал о том, как найти правильный подход к реструктуризации, с какими трудностями столкнулись сотрудники Setapp, а также почему маркетинговая команда должна быть неразрывно связана с продуктом.

Сделать маркетинг частью продукта

Экс-президент подразделения Microsoft Windows Стивен Синофски однажды сказал: «Продукт, который создает компания, будет отображать организационную структуру этой компании. Примите это». Нередки ситуации, когда в быстрорастущих компаниях одни команды не знают, чем занимаются другие. В какой-то момент MacPaw тоже оказались в похожей ситуации.

Cегодня в команде Setapp работает 35 человек. Когда-то структура команды состояла из таких элементов:

  1. Группа, отвечающая за производство продукта (Product Team).
  2. Команда Web Development.
  3. Команда Desktop Development.
  4. Команда развития бизнеса.

Также в команду входили стейкхолдеры компании. Интересно, что при этом маркетинговое подразделение в общую структуру продуктовой команды не входило. И это привело к негативным последствиям.

Во-первых, Product Marketing Manager (PMM) был частью продуктовой команды, соответственно не мог оказывать большое влияние на приоритеты в маркетинге. Во-вторых, маркетинговая команда жила «в отдельном царстве», имела свои цели, которые могли не совпадать с целью продуктовой команды. Такая ситуация была в корне неправильной.

Третий момент – маркетинговый отдел играл роль shared-сервиса. Как следствие, у маркетологов постоянно возникали проблемы с расстановкой приоритетов. А когда компания создает несколько продуктов, то расстановка приоритетов очень важна. Если продуктов много – скажем, больше двадцати – ни в коем случае нельзя оставлять режим «ручного управления». CEO большой компании не может каждый день приходить и рассказывать команде, над каким продуктом ей сегодня работать. Такой формат управления попросту будет мешать масштабированию бизнеса.

Еще одним последствием «изоляции» маркетингового отдела был постоянный хаос, который был спровоцирован наличием разных бэклогов у разных команд. Приходилось собирать в кабинете по 25 человек просто для того, чтобы обсудить дальнейший план действий на неделю по продукту Setapp.

Учитывая все эти факторы, мы решили изменить организационную структуру команды – маркетинг стал частью продукта.

Трансформация №1: проблемы, с которыми мы столкнулись

В MacPaw работает 150 человек, а в любых больших компаниях изменения в командном составе даются нелегко. Нельзя просто взять 10 человек из маркетинга и включить их в продуктовую команду. Ведь эти 10 человек, как и любые другие сотрудники, уже привыкли ассоциировать себя с определенной группой и работать над целями своей команды. Подход а-ля просто прийти и сказать «теперь вы помогаете продвигать продукт» – не сработает.

Рассмотрим конкретные проблемы, которые возникли при изменении структуры команды в нашей компании.

Сложности с постановкой цели. Всем известен такой показатель, как «метрика Полярной звезды» (North Star Metric), сквозь призму которой устанавливаются внутренние цели и приоритеты команд. В реальности все работает не так идеально. Если прийти к команде Desktop Development и сообщить, что метрикой в этом месяце является рост выплат вендорам, они могут и не воспринять эту идею. Это всегда непросто – разделять главную цель на метрики. И чем больше команд работает в компании, тем сложнее это делать.

Долгий цикл планирования. Когда в командах работает много людей, и в ней придерживаются философии «каждый голос должен быть услышан», компания может прийти в точку, где планирование превращается в 4-недельную сессию. Необходимо провести 10 брейнсторм-сессий, собрать все идеи, обсудить план действий и так далее.

Высокий уровень зависимости между командами. Как известно, у каждой из команд есть свой беклог. Если возникают кросс-командные проекты, оказывается, что скорость движения каждой из команд в выполнении задач проекта – разная. Приходится друг друга ждать. Постоянно.

Сложные коммуникации между командами. Каждая команда видит себя отдельным царством – «мы делаем продукт, а вам его нужно продать», или «мы тут пытаемся продать, а вы не можете фичу зарелизить». Случаи перекладывания ответственности – не редкость, так как люди редко способны видеть «большую картину», считать себя одной большой командой, совместно работающей над созданием продукта.

Сложный процесс принятия решений. Есть бесконечное количество мелких вопросов. Часто возникает необходимость или же передать какую-то информацию кому-то, или одобрить чье-то предложение. А есть стейкхолдеры со своим мнением. Как следствие, принятие решения по любому, на первый взгляд, несложному вопросу приводит к долгим обсуждениям. Людям приходится просто ждать.

Трансформация №1: ключевые решения

В литературе сложно найти ответ на вопрос о том, как построить организационную структуру компании. Хорошая организационная структура может появиться только благодаря глубокому пониманию бизнес-модели и продукта той или иной компании.

Для Setapp первоочередное значение имеет sales funnel (воронка продаж). Компания работает и над увеличением ценности продукта, но основные усилия команды в итоге должны быть направлены на укрепление sales funnel.

Как же реструктуризировать команду? До запуска самой реструктуризации необходимо договориться о подходе. В Setapp изначально приняли решение, что реструктуризация – это приоритетная задача. Другими словами, если вам необходимо нанять человека, то вы начинаете свой рабочий день именно с рассмотрения вакансий, которые предложил HR-менеджер. Именно такой системный подход позволяет двигаться вперед.

Второе важное решение заключалось в том, что существующая структура MacPaw никоим образом не будет влиять на трансформации в Setapp. Нет смысла проводить изменения, когда вы заведомо ставите себя в определенные рамки. Третий момент – команды должны иметь понятные цели и сохранять определенную автономность. Новые команды должны управляться на уровне понятных целей и должны быть максимально автономными. Другими словами, должны существовать небольшие (по несколько человек) команды, которые способны самостоятельно принимать решения, заполнять свой бэклог, двигаться вперед.

Четвертый пункт – каждая команда должна иметь достаточно умений и ресурсов для достижения своих целей. Если команде для выполнения ее задач необходим копирайтер, у нее должна быть возможность нанять такого специалиста.

И, наконец, в каждой команде должен быть свой продакт-менеджер. Дело вовсе не в том, что продакт-менеджеры обладают какими-то магическими умениями. Правда в том, что в каждой команде должен быть человек, который будет отвечать за бэклог, будет расставлять приоритеты и говорить сотрудникам, над чем они должны сейчас работать.

Трансформация №2: что мы будем делать дальше

Setapp сегодня работает над второй реструктуризацией команды. В планах – увеличить команду с 35 до 70 человек. Предполагается, что у каждой команды будет своя главная задача – кто-то будет работать над ростом бизнеса, кто-то будет нацелен на увеличение доходов компании.

В какой-то момент в Setapp осознали, что в команде, например, нет человека, определяющего стоимость подписки. Также никто не отвечает за совокупную прибыль компании, получаемую от одного клиента (LTV).

Одна из приоритетных задач нынешней реструктуризации – закрепить позиции в направлении удержания клиентов (retention). Для этого в рамках новой структуры компании появилась Membership Experience Team. Фактически это означает, что Setapp усиливает Desktop Development Team backend-разработчиком, еще одним дизайнером и копирайтером.

Еще одна новая команда – S4T – будет работать над увеличением ценности продукта для клиента. Кроме того, мы решили выделить отдельную команду на создание контента. Согласно подсчетам компании, дешевле поддерживать свое медиа, которое будет генерировать трафик и монетизироваться по CPA-модели (cost per action), нежели покупать PPC-рекламу (pay per click). Так появилась команда SEO/Editorial.

Команда Setapp

Безусловно, такого масштаба реструктуризацию могут позволить себе далеко не все компании. Небольшим проектам необходимо сфокусироваться на самом важном направлении. Для Setapp таких направлений несколько, поэтому компания увеличивает свой штат вдвое.