Відомий американський інвестор, ментор та співвласник кількох IT-компаній Мартін Кашубовські вже 30 років працює з інноваціями в різних проявах. Віднедавна він обіймає посаду виконавчого директора інституту інновацій та підприємництва в Університеті Олд Домініон (Норфолк, штат Вірджинія, США). 

Вже декілька разів Мартін відвідував Україну та інші пострадянські держави. В жовтні відомий бізнес-коуч знову приїздить до нас. В рамках CRDF Global BootCamp Ukraine, податися на участь у якому можна до 27 вересня, Кашубовські консультуватиме українські стартапиВ інтерв’ю K750 Мартін розповів про те, як розвивати інновації в компаніях та країнах і чому не можна просто так взяти і скопіювати досвід Кремнієвої долини.

«Відчуття гострої потреби»

Ви працюєте у світі бізнесі та стартапів ще з 90-х років. Як відтоді змінилися підходи до інновацій?

Процес інновацій зараз видається більш усвідомленим. Компанії та організації часто (хоча й не завжди) планують, як саме вони впроваджуватимуть інновації, з ким реалізовуватимуть інноваційні проекти та як саме вони можуть отримати користь від інновацій.

Тепер, принаймні в деяких випадках, мати справу з інноваціями значно простіше, аніж в минулому. Швидкість комп’ютерів, «хмарні» технології, нові програми та інструменти спростили процес розробки нових продуктів. Соціальні медіа дозволяють швидко отримувати фідбек від клієнтів та оперативно змінювати свої розробки відповідно до цих відгуків.

Коли ми говоримо про інновації, ми маємо на увазі лише нові технології?

О ні. Я рідко говорю про інновації лише з технологічної точки зору. Важливо зосереджувати свою увагу не на тому, як працює нова технологія, а ЯКИМ ЧИНОМ вона застосовується.

Раніше була популярною думка, що інновації народжуватимуться щоразу, коли збиратимуться кілька розумних людей, які вигадують нові технології. З часом стало зрозуміло, що мова зовсім не про технології, а про те, як компанії використовують ці технології, аби запустити нові процеси або створити кращі продукти. Тому інновації – це історія як про технології, так і про бізнес-моделі.

На мою думку, інноваційність бізнес-моделі є настільки ж важливою та потенційно корисною, як і більшість технологічних здобутків. Подивімось на економіку спільного користування (sharing economy). Uber та AirBnB пропонують не так і багато технологічних новацій. Натомість ці компанії створили нові способи монетизації недооцінених активів, змінивши бізнес-моделі, пов’язані з такими сервісами, як спільні поїздки та проживання.

Чи кожна компанія може бути інноваційною?

Так, практично будь-яка. Ніколи не бракуватиме чудових ідей і людей, які розуміють, що робити задля досягнення кращих результатів.

Звісно, інноваційні процеси є складнішим завданням для великих компаній, аніж для стартапів. Великий бізнес має сформовану культуру, що визначає характер його дій. У компаній виникає страх перед невдачами та страх перед змінами. Тому обов’язком кожного працівника на усіх рівнях організації є робота над собою, що дозволить не боятися перетворень та можливих невдач.

Що би ви порадили компаніям, які намагаються впроваджувати інновації?

По-перше, спрямовувати час та ресурси на трансформаційні інновації, але залишатись відкритими до простих та поступових досягнень. По-друге, звертати увагу на людей в організації, які дійсно хочуть допомогти у вдосконаленні нововведень.

Важливим питанням є фінансування інновацій. Потрібно вийти на місцевих інвесторів та державні джерела фінансування. Варто знайти якомога більше ресурсів для фінансування інноваційних програм, аби зберігати гнучкість та динаміку розвитку.

Потрібно вміти прийняти невдачу, але лише тоді, коли ця невдача навчила вас чомусь важливому. Пам’ятайте – над інноваціями потрібно працювати щодня, аби зробити їх частиною культури вашої організації.

З вашого досвіду, які фактори чи яка поведінка можуть заважати впровадженню інновацій в компанії або організації?

Дійсно, потрібно пам’ятати ряд важливих речей, аби не вбити інноваційний дух організації. Не варто думати, що інновації відбуваються автоматично після того, як ви запустите кілька процесів або наймете Chief Innovation Officer. Не потрібно створювати бар’єри для інновацій – не дозволяйте юридичним та бухгалтерським відділам знищувати хороші ідеї.

Потрібно подбати про організацію таких простих речей, як проведення «мозкових штурмів». Дозволяйте людям висловлювати свої пропозиції, закликайте їх виходити за рамки та не забувайте винагороджувати інноваторів, коли вони пробують щось змінити. При цьому не забувайте про довгостроковий план впровадження інновацій. Не кидайтеся реалізовувати кожну ідею, не оцінивши її критично.

Страх та опір змінам вбивають інновації. Не чекайте, поки настане кризовий період і інновації стануть необхідністю. Тоді, імовірно, буде вже надто пізно.

Чи відрізняється процес створення культури інновацій на рівні компанії та країни?

Впроваджувати інновації в окремих організаціях легше. Там працює небагато людей, а значить, простіше відсіяти тих, хто опирається інноваціям та заохотити тих, хто підтримує зміни. Коли ж йдеться про місто, регіон чи цілу країну, завдання ускладнюється. Адже в містах та країнах мешкає більше людей, працює більше організацій, і кожна з них має свою стратегію, свої метрики та власні підходи до розуміння успіху чи невдачі.

Втім, існує безліч способів створення або вдосконалення інноваційної культури. Одним з ключових аспектів є розробка «відчуття гострої потреби» (sense of urgency) – віри людей у те, що у разі, якщо вони не будуть використовувати новаторські підходи, їхній бізнес, регіон або країна страждатимуть. Часто такі країни пережили суттєві негаразди, їхня економіка перебуває в стані кризи, вони не знають, що чекає на них в майбутньому. Переживаючи за те, що їх може спіткати крах як країну, жителі цих держав щоранку думають над тим, що б такого придумати, аби покінчити із цими проблемами.

Мені доводилось бачити велику кількість компаній, які попри свої лідерські позиції на ринку, виявляються неспроможними знайти свою наступну вагому перевагу – і починають пасти задніх. В аналогічній ситуації може опинитися і регіон або країна.

З іншого боку, я бачив кілька країн (Україна – одна з них), які вирішили, що саме інновації виведуть їх з проблемної ситуації, які використовували це «відчуття гострої потреби» для руху вперед.

Якщо говорити конкретніше, то, на мою думку, непродуктивно зосереджувати свою увагу лише на одній або двох великих ініціативах. Більш корисно випробовувати багато нових речей одночасно.

Серед таких ініціатив можуть бути інкубатори, акселератори, конкурси, коворкінги, мікрокредитування, фонди для стартапів на ранній стадії, краудфандинг і так далі. Коли стає зрозуміло, які рішення приносять позитивний результат, а які ні, потрібно масштабувати перші та швидко відмовитися від останніх. Я завжди раджу інноваторам та політикам у США – важливо не лише нетерпляче ставитися до темпів впровадження інновацій, але і бачити ситуацію в перспективі та пам’ятати про те, що для змін культури потрібен час.

Країни зі стабільними економіками менше переймаються інноваціями. Це не добре, але і не погано. Ці країни просто ідуть своїм шляхом. Але коли країна, і не лише країна, а і окрема компанія, організація, місто чи регіон намагаються змінити свою культуру, «відчуття гострої потреби» може їм допомогти.

Від космічної інженерії – до інституту інновацій

В університеті ви вивчали космічну інженерію. Чому зрештою вирішили працювати в бізнесі, бути ментором для стартапів?

Так, за фахом я дійсно космічний інженер. Раніше я працював з багатьма компаніями, що пов’язані з Національним управлінням з аеронавтики і дослідження космічного простору (NASA). Тобто я ніколи не працював на NASA безпосередньо, але брав участь у проектах агентства, зокрема в програмі Space Shuttle.

Та, чесно кажучи, NASA і компанії, які працюють на агентство, є великими, бюрократизованими, повільними організаціями. Я був розчарований темпами розвитку інновацій у цих компаніях.

З часом я зрозумів, що для того, аби зробити щось важливе, мені краще розпочати власну справу, аби працювати спільно з інноваторами, як прагнуть рухатися вперед. Тобто мені легше було досягти своєї мети в стартапі або в статусі ментора чи інвестора, аніж працюючи у великій організації на кшталт Boeing чи NASA.

Ви тривалий час працювали зі стартапами та бізнесом. Як ви отримали роботу в університеті? Розкажіть про вашу роль виконавчого директора Центру інноваційного підприємництва (Center for Enterprise Innovation) в Університеті Олд Домініон (Old Dominion University)?

Так, я працював у різних організаціях і компаніях, у тому числі й у своїх власних. І я був дуже радий консультувати стартапи. Та близько чотирьох років тому до мене прийшли представники Університету Олд Домініон і попросили допомогти з їхньою інноваційною програмою. Правду кажучи, в університеті мало що робилося у напрямі інновацій – і я відчув, що можу допомогти їм змінити цю ситуацію.

Насправді, ми нещодавно реорганізували CEI у нову масштабнішу організацію під назвою Інститут інновацій та підприємництва (Institute for Innovation & Entrepreneurship). Це добра новина. Хоч ми і робили добру справу в рамках CEI, але були обмежені у використанні ресурсів. В рамках нової організації ми зможемо об’єднувати програми для підтримки місцевих підприємців із нинішніми та новими університетськими програмами, що допоможе виявити інноваційні рішення та знайти менеджерів, капітал та корпоративних партнерів для цих проектів.

Які можливості для підприємців відкривають інноваційні центри, зокрема інноваційний центр в Університеті Олд Домініон?

Як я вже зазначав, Олд Домініон раніше не вживав активних заходів у напрямі інновацій. Інноваційний центр, а також інші програми допомогли налагодити зв’язки із зовнішнім світом – більш тісно об’єднатися зі спільнотою, інвесторами, венчурними капіталістами, великими компаніями та з іншими університетами. Наприклад, ми налагодили стосунки з центром NASA, який знаходиться у нашому регіоні. Також зараз на базі університету відбувається багато державних досліджень.

CEI (тепер частина більшого IIE) мав широкий спектр програм, спрямованих на те, щоб допомогти людям запустити або розвивати власний бізнес. Це включає програми для жінок-підприємців, підприємців-ветеранів та компаній, які прагнуть вийти на нові ринки – як у США, так і за кордоном.

В рамках різноманітних програм також здійснюється співпраця з місцевими та регіональними політиками, які допомагають створювати нові програми для підтримки інновацій та підприємництва. Серед них – створення нового акселератора, кілька проектів у сфері кібербезпеки та суднобудування, а також створення нового інноваційного хабу для морських перевезень. Ми також дуже активно допомагаємо кільком урядовим організаціям (зокрема НАТО), знайти нові шляхи для популяризації інновацій.

Нові «кремнієві долини»

The Economist пише, що стартапи залишають Кремнієву долину – зокрема, через високу вартість життя в районі Затоки. Водночас у деяких регіонах на зразок Колорадо з’являються програми, які заохочують стартапи будувати свій бізнес саме там. Чи означає це, що скоро ми почуємо про нові «кремнієві долини» на території США? Чи «клонувати» досвід Кремнієвої долини неможливо, і тепер, скоріше, інноваційні хаби будуть поширені по всьому світу?

Кремнієва долина залишається найбільш динамічною інноваційною екосистемою у світі. Але дійсно, це не єдине місце, де можна запускати та розвивати власний бізнес. Ми бачимо багато місць, де розумні люди збираються та створюють інновації.

Коли в регіонах намагаються повністю скопіювати те, що відбувається в Кремнієвій долині, вони роблять помилку. Такий хід ніколи не спрацює. Так, ви можете винести деякі уроки з досвіду Долини, але ви повинні фокусуватися на тому, що добре працює у вашому регіоні.

Наприклад, мій регіон спеціалізується на розвитку технологій у добре знайомих нам галузях – морській, логістичній, аерокосмічній (на території регіону знаходиться центр NASA), індустрії безпілотних систем, кібербезпеки.

Неважливо, чи ви розвиваєте екосистему Києва, Львова чи Одеси, найголовніше – це усвідомити свою унікальність. Ви повинні фокусуватися на тому, що вмієте, а не намагатися стати наступною Кремнієвою долиною. Якщо коротко, то зараз ми спостерігаємо дивовижне зростання стартапів у місцях, де раніше їх майже не було. І це добра новина – як для цих окремих країн, так для усього світу.

Ви виросли в Детройті – місті, що було відоме передусім як колиска американської автомобільної індустрії. Кілька років тому медіа усього світу писали про Детройт зовсім з іншої причини – місто збанкрутувало. Чи відроджується Детройт? Чи повертаються туди інновації?

Коротка відповідь – так. Детройт швидко зростає, адже місто якраз зосередилося на інноваціях, стартапах та на пошуку нових бізнес-моделей. Автомобільна галузь теж нікуди не ділася. Я не скажу, що зміни, які відбуваються в Детройті, легко реалізувати, але місто рухається у правильному напрямку.

Я слідкую за Детройтом не лише тому, що це моє рідне місто. Раніше я виступав з презентацією, яку я назвав «Розповідь про 4 міста». Ця презентація була присвячена містам, які свого часу пережили серйозні економічні потрясіння. Першим містом є Детройт – місто, яке повністю залежало від автомобільної індустрії, що «обвалилася» під час глобальної фінансової кризи 2008 року.

Другим містом є Денвіль, штат Вірджинія. Денвіль був світовим лідером у текстильній промисловості, яку в 1970-их перемістили у інші штати, а згодом і в інші країни (зокрема Китай, В’єтнам, Бангладеш), а також у тютюновому виробництві, яке різко впало внаслідок зниження рівня куріння у США. Третім містом я зазвичай називав Єреван, який пережив великий економічний шок після падіння Радянського Союзу. Але іноді я наводжу у якості такого прикладу Львів.

Усім трьом містам відновитися після серйозних потрясінь допомогли інновації, стартапи. Ці міста не намагалися повністю відновити те, що було раніше – натомість вони шукали нові шляхи. Четвертим містом у моїй розповіді є місто, де я зараз мешкаю – Норфолк, штат Вірджинія. 45% економіки Норфолку залежить від військових витрат США. І тому я ставлю питання: а чи повинен Норфолк пережити такий самий економічний шок, які Детройт, Єреван чи Денвіль, перш аніж місто стане на шлях інновацій?

Ви консультували стартапи у різних країнах, зокрема неодноразово бували в державах пострадянського простору – Азербайджан, Вірменія, Білорусь, Грузія та Україна. Що можна сказати про розвиток інновацій у цих країнах?

Усі ці країни відрізняються між собою, і на це є багато причин. Але якщо кожна з них багато працюватиме в якомусь напрямі, пробуватиме щось нове, налагоджуватиме співпрацю між державним та приватним секторами, залучатиме до цього процесу навчальні заклади і не розчаровуватиметься, коли не все одразу виходить – вона досягне успіху.

Великою перевагою усіх цих країн колишнього Радянського Союзу є блискучі люди та, наприклад, хороша система освіти, на яку можна спиратися. А що ж є відмінного між усіма цими державами? Я б сказав, що їх відрізняє sense of urgency. Схоже на те, що Тбілісі не фокусується на питанні інновацій, як це роблять Львів, Київ та Єреван. Єреван – це прекрасний приклад. Коли я вперше відвідав столицю Вірменії, там майже не існувало програм для стартапів. Тоді у Єревані функціонував лише один інкубатор. Зараз просто неможливо встигнути за всім, що там відбувається.

Що запам’яталося з поїздок в Україну та Білорусь? Які ваші очікування щодо розвитку інновацій в Україні?

Я був у Мінську у 2012 році як гість посольства США. Мені запропонували провести тиждень семінарів для кількох місцевих університетів, а також провести деякий час з групою місцевих ангелів із мережі Business Angel&Venture Investors Network. Я був вражений пристрастю та віддачею майбутніх підприємців в Білорусі. Тоді я із задоволенням відзначив, що засновники стартапів вже тоді були зацікавлені у створенні екосистеми, яка могла б конкурувати на глобальному рівні. Відтоді у мене не було можливості поїхати у Мінськ знову, але я хотів би побачити, яких успіхів їм вдалося досягти.

В Україні, як і у Вірменії, я вперше побував у 2010 році, в рамках поїздки з CRDF Global. Тоді ми провели семінари для підприємців у Донецьку та Одесі. Я також відвідав Київ. У цій же поїздці мене попросили приїхати до Львова, щоб провести коротку оцінку екосистеми цього міста – перевірити, чи достатньо проводиться заходів, чи виправдані витрати CRDF на підтримку Інноваційного центру. Тоді Львів був не готовий. Ми повернулися на наступний рік з командою CRDF STEP – і за цей час Львів досяг значних успіхів.

Після цього я ще кілька разів бував у Львові та Києві. Минулого року ми також відвідали Дніпро. Під час кожного з візитів я спостерігав величезний прогрес у розвитку місцевих екосистем та покращення загального стану бізнесу. Стільки всього відбувається – як у Львові, так і у Києві. Коли я вперше побачив UNIT.City, я подумав: «О Боже, коли це встигло статися?».

В цілому, я дійсно оптимістично налаштований щодо України. Так, існують виклики на сході країни, але тут дуже багато прекрасних людей, які намагаються змінити ситуацію на краще. За цим приємно спостерігати.