SaaS – это утомительно. Такое мнение однажды высказал известный предприниматель и ментор Джейсон Лемкин. По его словам, на SaaS-рынке «клиенты всегда чем-то недовольны, продукт несовершенен, а война за таланты никогда не заканчивается».

Но основатель и CEO системы мониторинга социальных медиа YouScan Алексей Орап уверен – невзирая на все сложности, SaaS достоин того, чтобы тратить на него время и усилия. О роли лидера в успехе SaaS-проекта и правилах управления SaaS-компанией в секторе B2B украинский предприниматель рассказал на шестой встрече SaaS-сообщества Management Tips & Insights for B2B, которая состоялась в инновационном парке UNIT.City. K750 записал главное из выступления Орапа.

Менеджмент SaaS-компании, работающей в сфере B2B, отличается от управления любым другим бизнесом. Управлять SaaS-проектом в B2B меня научил YouScan. Это была задача не из легких. Мы совершили много ошибок, нас ожидали не только успехи, но и провалы. И, пройдя этот путь, я вынес для себя ряд важных уроков.

Ключевые аспекты SaaS в B2B

Вам необходима сильная система управления денежными средствами. Стоимость привлечения нового клиента в SaaS-бизнесе в B2B обычно находится на очень высоком уровне. Кроме того, вам не удастся быстро компенсировать средства, потраченные на привлечение клиентов.

SaaS в B2B сильно отличается от модели аутсорсинга, где вы нанимаете разработчика и немедленно получаете прибыль от продажи ваших услуг. Вы должны понимать: в SaaS-B2B-бизнесе ваши услуги монетизируются через длительное время после внедрения самого сервиса у клиента, поскольку обычная модель оплат услуг в SaaS – помесячная. В то же время, чем быстрее растете, тем больше вам придется «сжечь» денег на привлечение клиентов, зарплаты и так далее. Поэтому убедитесь в том, что у вас достаточно денег для запуска проекта и начального роста компании.

Позаботьтесь о сильной системе управления денежными средствами. Получите хотя бы миллион – после этого будет намного легче. Почему? Здесь мы подходим к еще одной характеристике Saas-модели – ее предсказуемости. Со временем суммарный эффект всех ваших вложенных средств и всех ваших усилий приведет к быстрому росту вашей компании.

SaaS в B2B сильно отличается от модели потребительского интернет-бизнеса. Для таких проектов характерно сочетание суровой конкуренции и слабого сетевого эффекта. Возьмем, к примеру, Facebook. Чем больше людей используют Facebook, тем больше выгоды получает каждый пользователь, имея возможность найти там всех своих друзей. В SaaS для B2B это не так – по крайней мере, в большинстве случаев. Ваш клиент вовсе не получит очевидных выгод от того, что другие компании будут использовать ваш продукт. Принцип «победитель получает все» не работает – монополии среди SaaS-продуктов для B2B возникают редко. В то же время, на рынке всегда будет огромное количество конкурентов. Вы должны быть к этому готовы. Поэтому ваша бизнес-модель и процессы внутри вашей компании должны постоянно развиваться.

Несмотря на ряд хорошо известных подходов к развитию SaaS-бизнеса, универсальной, подходящей абсолютно всем модели для SaaS-компании в B2B не существует. Когда вы строите модель для своего проекта, вы должны дать ответы на важные вопросы. Первое – кто ваш потребитель? Это большой бизнес или малый? Фокусируетесь ли вы на определенной индустрии или нет? Не менее важным является вопрос о типе продукта, который вы предлагаете. Тип продукта будет определять то, как вы будете его продавать, какой маркетинг вам необходим, какой будет система поддержки и так далее.

Следующее измерение модели SaaS-бизнеса – это время. Как вы будете масштабировать свой бизнес? Ведь вы должны не просто увеличивать количество персонала, а совершенствовать процессы внутри компании по мере того, как растет ваш проект и как увеличиваются его доходы.

Еще одна отличающееся черта SaaS-модели в B2B – это постоянные продажи. При традиционной модели продаж мы сначала продаем, а потом просто предоставляем послепродажную поддержку клиентам. В SaaS для B2B от 70% до 95% доходов от клиента компания получает после первоначальной продажи. Если клиент платит ежемесячно, вам необходимо продавать ему ваш сервис снова и снова, постоянно убеждая в его ценности. Это говорит о том, что грань между функциями продаж и поддержки является размытой. Вам, как лидеру компании, необходимо разработать эффективное взаимодействие между этими отделами.

Как всем известно, метрики разных отделов компании отличаются. Для команды продаж это обычно количество и суммы сделок. Чтобы получить бонусы и выполнить свой план, менеджеры могут начать привлекать любых клиентов, любой ценой. У отдела, отвечающего за успех клиентов, другие показатели – отток клиентов и удовлетворенность пользователей сервисом. Сотрудники этих команд предпочли бы, чтобы компания имела немного клиентов, но очень подходящих под профиль «идеального клиента».

В целом же, вся компания заботится об увеличении такого показателя, как регулярный месячный доход (MRR). Для достижения этой цели бизнесу потребуется и большое количество клиентов, и качество – чтобы клиенты были «правильные» и оставались надолго. При этом нельзя игнорировать и возможность выходить на другие рынки, привлекать новых, нестандартных клиентов, если они могут стать источником роста в будущем. Как же достичь этих в чем-то конфликтующих между собой целей? Единой формулы, увы, не существует, но путем экспериментов вы сможете выбрать ту модель взаимодействия команд и системы мотивации, которая лучше всего подходит вашему проекту.

Как найти свою модель?

Существует ряд важных моментов для руководителя SaaS-компании в сфере B2B. Одна из самых важных задач – удержать клиента. Определять характер роста вашей компании во многом будет коэффициент оттока (churn rate). Если, к примеру, вы каждый месяц будете терять 5% клиентов, то в какой-то момент график ваших доходов превратится в горизонтальную линию. Если же вы настроите процессы правильно, и churn rate будет находиться на нулевом уровне или даже иметь отрицательное значение, то ваш бизнес будет расти стремительными темпами.

Будучи лидером компании, вы обязательно должны наладить информационные потоки между отделами компании и вашими клиентами. Например, что делают команды менеджеров продаж и поддержки клиентов? Они собирают максимум фидбека о продукте от пользователей. Далее они передают данные инженерам и продуктовым менеджерам. Здесь важно следить не только за количественными показателями, но и за поведением пользователей – как именно они используют продукт. Чем больше у вас данных по продукту – тем лучше.

Продуктовая команда разрабатывает продукт, а также, имея планы и roadmap’ы касательно новых функций продукта, предоставляет коммитменты или прогнозы их реализации другим отделам. Менеджеры по продажам передают пользователей в руки команды Customer Success, а те, в свою очередь, предоставляют продавцам фидбек по соответствию реальных бизнес-целей клиента и его ожиданий на этапе покупки. Правильное взаимодействие между разными отделами команды – жизненно важный вопрос для вашего бизнеса.

Мы подходим к еще одной важной концепции – организационной структуре компании. В нашем бизнесе на определенном этапе нам пришлось разделить нашу команду продаж на тех, кто непосредственно продает услуги, а также на представителей развития направления продаж (SDR).

 

Недавно мы разделили монолитную команду Sustomer Success на три направления:

  1. Специалистов технической поддержки (Support), которые отвечают на входящие вопросы клиентов;
  2. Специалистов успеха клиентов (Success), которые проактивно строят отношения с пользователями, анализируют их «здоровье» и возможные точки роста; 
  3. Ключевых account-менеджеров ключевых аккаунтов (KAM), которые общаются исключительно с клиентами, приносящими компании более $5000 в месяц.

Мы также пришли к пониманию, что отдельные подкоманды необходимо выделить и в команде разработчиков – это группы, которые будут фокусироваться на отдельных частях продукта или технологиях. Помните: организационную структуру компании нельзя скопировать, ведь она зависит от слишком многих факторов.

Модели продаж

Очень важно выбрать правильную модель продаж для вашего SaaS-проекта. Подходы к продажам в SaaS определяют такие параметры, как сложность продукта и его стоимость.

Когда вы разрабатываете сложные сервисы вроде ERP- или CRM-систем, вы будете тратить много средств на привлечение и обслуживание клиентов. Соответственно, цена для клиентов в этом сегменте будет находиться на высоком уровне. Сложный продукт в сочетании с его высокой стоимостью говорит о том, что вам необходимо использовать корпоративную модель продаж (Enterprise Sales Model). При этой модели используются прямые продажи, а клиентов сопровождают account-менеджеры.

Вторая модель продаж – транзакционная. Продукты с такой моделью продаж, как правило, несложные или же средней сложности, но цены для потребителей при этом – на достаточно высоком уровне. И третья модель – это полное самообслуживание клиентов (self-service). Эта модель предполагает полное отсутствие прямых продаж, а за привлечение клиентов отвечает маркетинг. Пример такого продукта – сервис Trello.

Инструментарий менеджера

Существует ряд инструментов, которые понадобиться лидеру SааS-компании. В YouScan мы относим к самым важным следующие:

  • Открытые метрики. В идеале, каждый сотрудник должен понимать бизнес-модель компании – кто ваши клиенты, сколько они вам платят, какова стоимость привлечения клиента. Это необходимо для того, чтобы выработать правильную систему принятия решений в отношении продукта, продаж, поддержки и так далее. Например, в нашей компании существует полностью открытая панель мониторинга ключевых метрик.
  • Миссия и культура. Не все бизнес-процессы поддаются объяснению и описанию. Люди должны понимать, как работать вместе на основе общих ценностей, и как с помощью общих усилий находить решения сложных задач.
  • Стратегическое видение продукта. Четко сформулированное видение продукта позволяет понять, как расставлять приоритеты в развитии, поможет ли та или иная новая функция двигаться в правильном направлении и соответствовать общей стратегии.
  • Встречи формата «один на один».  One-on-ones между сотрудниками и менеджерами являются очень важным инструмент в коммуникациях, который позволяет повысить уровень прозрачности, наладить обратную связь между сотрудниками и руководителями.
  • Цели и ключевые результаты (OKR) – метод постановки целей, который позволяет связать стратегические цели компании с целями и активностями отделов и индивидуальных сотрудников, а также эффективно контролировать их выполнение.

 Для еще более глубокого погружения в тему K750 предлагает познакомиться с презентацией, на которой строилось выступление Алексея Орапа – 2018 ORAP UNIT CITY.