Текучесть кадров дорого обходится компаниям. По данным LinkedIn, потеря сотрудника начального уровня стоит работодателю 50% годового оклада этого человека, а потеря технического Senior-специалиста обойдется предприятию в 125% его зарплаты за год. При этом уровень текучести персонала в сфере разработки ПО один из самых среди всех отраслей – 13.2%. Почему уходят сотрудники IT-компаний и как менеджменту не только остановить текучесть кадров, но и сформировать по-настоящему эффективные команды, рассказал руководитель ІТ-проектов, Scrum Master/Project Manager компании Luxoft Денис Рыжих на лекции, организованной учебным центром Chasopys Eduspace. K750 записал самое интересное.

Уйти нельзя остаться

Многолетний опыт работы с разными командами показал, что абсолютно у каждой команды есть свои проблемы. Трудности начинаются уже с понимания самой концепции «команда». Многие люди воспринимают идею команды слишком упрощенно – нас собрали вместе, есть общее дело, будем работать. Но мало кто задумывается, как должны быть организованы процессы взаимодействия людей, каждый из которых имеет свои особенности и, что не менее важно, находится на своем этапе взросления.

Когда люди работают вместе, нельзя игнорировать эти особенности. Верно отметила бывший вице-президент Google и Chief People Officer в Uber Лиана Хорсни: «Каждый старается, как может, каждый заслуживает уважения, у каждого человека есть хорошие идеи».

Так почему же сотрудники уходят с работы? Причиной всему часто являются переживания, которые заставляют специалиста бросать работу, даже если его устраивают график, офис, размер заработной платы и так далее. Все переживания можно обобщить в следующие группы:

  • Ощущение тревоги;
  • Несогласие с другими участниками команды;
  • Невозможность влиять и улучшать;
  • Недооцененность личных достижений;
  • Расхождение личных и общих целей;
  • Ощущение устаревания собственных знаний.

Последний пункт особенно касается STEM-специалистов (наука, технологии, инженерия, математика), для которых очень важна работа с актуальными технологиями. При этом никакая компания не сможет обеспечить человеку самые актуальные знания, если он сам не работает в этом направлении. Например, в инжиниринге ПО знания устаревают всего за 2,5 года. Неудивительно, что инженеры, не находя в проектах компании интересных для себя задач, уходят. Такое явление, как текучка, не миновало даже самые успешные технологические компании.

В Украине текучесть кадров в IT достигает поразительных размеров. Сейчас на трех кандидатов на портале DOU.ua приходится один рекрутер. Сегодня компании для поддержания команды из 15 инженеров необходимо иметь 5 рекрутеров, которые будут постоянно мониторить рынок в поисках замены специалистам.

Время центениалов

Современные компании тратят много времени и сил на исследования клиентов и производственных процессов, но мало кто уделяет внимание изучению команд. В то же время, на рынке наблюдаются интересный тренд – количество команд увеличивается, и команды становятся «моложе». Согласно теории поколений Хоува-Штрауса, «длительность» одного поколения составляет 20-25 лет. Но в современном мире, где все происходит гораздо динамичнее, поколение измеряется всего лишь периодом в 10-15 лет.

Абсолютно все поколения – беби-бумеры, хиппи, миллениалы, хипстеры – имеют свои особенности, что находит отражение в работе. Когда в Канаде на рынок труда заходили миллениалы, компаниям стало очень сложно набирать новых сотрудников на традиционные контракты. Представителям поколения Y «просто работы» уже было недостаточно, им понадобились баланс работы и личной жизни, возможности для роста, развивающая рабочая среда и так далее. Как следствие, компаниям пришлось проводить исследования, переписывать описания вакансий и менять контракты таким образом, чтобы миллениалам захотелось по ним работать.

Для современных компаний новым вызовом является уже поколение центениалов. Какие основные характеристики поколения Z? Это люди, которые не имеют долгосрочных привычек – более того, они в среднем способны сфокусировать свое внимание не больше, чем на 8 секунд.  Центениалы избегают конфликтов, поэтому, когда в их головах рождаются идеи, предпочитают промолчать, дабы не показаться назойливыми. Такие сотрудники не ставят перед собой сложных целей, чтобы не разочаровать себя и окружающих, и бесконечно долго ищут свой путь, чтобы успех нашел их – вместо тяжелой работы, которая может привести к успеху.

Представители поколения Z всегда ищут новые ощущения, задают вопрос «почему», и ничем не восхищаются. И, как показывает опыт, в современных командах уже, как правило, работают 5-6 человек, которые обладают выраженными чертами центениалов.

О роли безопасности

Как же помочь членам команды повзрослеть и сработаться и, таким образом, построить эффективную команду? Согласно исследованию Google, основополагающая характеристика успешной команды – психологическая безопасность. Команда может быть самостоятельной, самообучающейся и саморазвивающееся только тогда, когда чувствует себя в безопасности.

Профессор Эми Эдмондсон в работе The competitive Imperative of Learning пишет, что эффективность в работе наступит тогда, когда общая культура команды и компании не отрицает неизвестность, а ожидает ее. Это показало и исследование Герта Хофстеде, который исследовал особенности ведения бизнеса в разных странах: именно страны с культурой долгосрочного планирования и ожидания неизвестного быстрее всех восстанавливаются после кризиса и демонстрируют экономический рост.

Но что мы часто наблюдаем в реальной жизни? Компании ставят краткосрочные результаты выше долгосрочного развития. Почему так происходит? В основе любой компании лежит достижение конкретной цели – другими словами, план ее создателя. Поэтому когда сотрудники не выполняют план, для компании и ее менеджеров это автоматически означает провал.

Руководство компаний тяготеет к тому, чтобы создавать ситуацию психологической опасности. Менеджменту компании невыгодно проводить эксперименты, их не интересует фидбек. Ошибок быть не должно, делайте больше и быстрее – вот их установки. Это и объясняет, почему, например, оценки эффективности работы команды менеджеров резко отличаются от оценок инженеров. Менеджеры ценят выполнения показателей, а инженеры – способность команды справляться с неожиданными вызовами. Участники команд, в свою очередь, чувствуют себя безопасно тогда, когда команда хорошо работает вместе и может быстро отреагировать на вызовы.

Когда компания не поддерживает изменения и создает атмосферу небезопасности, люди уходят – или же снижается продуктивность их труда. Другими словами, чем больше доля ожидаемой неизвестности в наших планах – тем безопаснее для компании в долгосрочной перспективе.

 Культура и ценности

Что же может остановить «текучку» кадров из компании? Культура. По мнению американского психолога Эдгара Шейна, который 20 лет посвятил вопросам исследования организаций, существуют три уровня культуры – поверхностный (артефакты), внутренний (ценности) и глубинный (убеждения). Артефакты – это то, что видно на поверхности. В то же время, убеждения – это сложившиеся мнения сотрудников, которые даже им сложно осознать, если только они специально не сосредоточились на этом вопросе. Например, никто же не говорит открыто о том, что на встречу можно опоздать на 10 минут. Вместо этого люди заявляют – «у нас ценится пунктуальность». Другими словами, они озвучивают ценности.

Каждая организация должна стремиться к тому, чтобы разработать свои общие для всех членов команды ценности. Первый шаг в этом направлении – разобраться, какие же ценности уже существуют. Другими словами, поговорить с людьми. Вы не спросите сотрудников сразу об убеждениях – они вам их не скажут. Но вы можете предложить команде перечислить артефакты.

Например, все в команде заметили, что, архитектор компании постоянно опаздывает на митинги. Что это может говорить о ценностях? Архитектор не ценит время команды. А об убеждениях? Архитектору не важно, что думает команда, а еще, возможно, теперь другие сотрудники могут не слушать, что говорит архитектор. Как двигаться дальше? Определив, какие нам нужны ценности, мы думаем о том, какими артефактами их можно подкрепить. В нашем случае – мы можем перестать опаздывать и попросить архитектора рассказать о причинах его опозданий. У него вполне может оказаться серьезная причина – и убеждения других членов команды на этот счет сразу же изменятся.

В поиске убеждений, которые царят в команде, избегайте личных встреч. Такие встречи грозят вам тем, что вы столкнетесь с ситуативными суждениями конкретного человека, а не тем, что на самом деле думает команда. Не увлекайтесь опросами – результаты в любом случае будут не показательными. Если в компании царит атмосфера недоверия, то сотрудники будут давать неконкретные короткие ответы. Если же, наоборот, в компании всем работается очень комфортно, то люди просто будут акцентировать внимание на мелочах.

Компания, которая строит ценности и культуру должна подавать своим сотрудникам четкие сигналы. Например, в корпорации Apple не существует традиционных механизмов продвижения по карьерной лестнице. HR-менеджеры не помогают людям в организации получать новые должности. Так в Apple дают понять – ваше стремление сделать карьеру отвлекает вас от работы «здесь и сейчас». Как следствие, в Apple остаются только те сотрудники, которые действительно хотят выполнять те или иные задачи.

Другой пример показал Гордон Бетюн, который с 1994 по 2004 годы руководил компанией Continental Airlines. Бетюн внедрил уникальную система поощрения персонала. Каждый сотрудник компании получал чек на 65$, если Continental Airlines попадала в первую тройку самых пунктуальных авиакомпаний. Так все сотрудники, включая тех, кто не имел к этому факту даже косвенного отношения, начинают думать о влиянии своей работы на достижение общих целей авиакомпании.